Ulrike Stilijanow

Es sind oft nicht die großen Krisen, die Organisationen ausbremsen, sondern die ungeklärten Themen, an die sich alle längst gewöhnt haben. Die Frage ist dann, welches davon man anfasst und wie man es so löst, dass es nicht in einem halben Jahr wieder auf dem Tisch liegt.

Kennen Sie das aus Ihrem Verantwortungsbereich?

Eine Entscheidung wird immer wieder aufgeschoben.

Zahlen oder Ergebnisse wirken nicht stimmig, aber keiner versteht es so richtig.

Zwischen Bereichen oder Teams gibt es wiederkehrende Konflikte.

Eine Neuerung wird eingeführt, aber nicht angenommen.

Es gibt gute Ideen im Team, aber sie versanden.

Provisorien und Workarounds stören zwar, laufen aber trotzdem weiter.

„Man müsste mal …“

Manche offenen Themen sind wie ein Stein im Schuh. Sie sind unangenehm, aber man kann erstaunlich lange damit weiterlaufen. Wenn sie gelöst wären, würde vieles besser funktionieren. Sie anzugehen ist im Tagesgeschäft aber mit zusätzlichem Aufwand verbunden — deshalb bleiben sie oft lange liegen. Das ist organisationale Prokrastination.

Vielleicht gab es auch schon Lösungsversuche, die nicht funktioniert haben. Gerade weil solche Anläufe Kraft kosten, lohnt es sich, gleich die richtigen Hebel zu finden, damit dann auch ein Ergebnis erzielt wird und der einmalige Aufwand zu langfristigem Nutzen führt: Ressourcen werden freigesetzt, Innovationen angestoßen und alle Beteiligten können wieder mit mehr Stolz auf ihre Arbeit schauen.

Über mich

Ich bin Diplompsychologin und beschäftige mich seit über 15 Jahren mit Organisations- und Arbeitsschutzthemen – in verschiedenen Branchen, vom kleinen Startup bis zu Unternehmen mit über tausend Mitarbeitenden. Ich kenne Betriebe von innen und weiß, wie Vorhaben durch Gremien und Mitbestimmung laufen und woran sie in der Praxis scheitern. Ich habe immer wieder gesehen, dass hinter vermeintlichen Motivations- oder Disziplinproblemen etwas ganz anderes steckt, und dass sich vieles von selbst löst, sobald die echten Hindernisse ausgeräumt sind.

Meine Ausbildungen in systemischem Coaching, Organisationsmediation und Design Thinking prägen die Art, wie ich vorgehe. Systemisches Denken hilft mir, die Mechanik hinter einem Problem zu erkennen, statt an den Symptomen hängenzubleiben. Aus der Mediation weiß ich, dass in Konflikten wichtige Veränderungsenergie steckt, die sich nutzen lässt, statt sie nur zu befrieden. Und Design Thinking ist der Grund, warum am Ende ein erprobter Prototyp steht und keine Präsentation.

Wenn etwas nicht funktioniert, möchte ich verstehen, warum – und dann lasse ich nicht locker, bis ich herausgefunden habe, wie es besser geht. Ich glaube noch an Lösungsmöglichkeiten, wenn andere bereits aufgegeben haben oder die Geduld verlieren. Und erstaunlich oft werde ich darin bestätigt.

Privat repariere ich gerne Dinge, finde praktische Lösungen für Alltagsprobleme und baue mit Makita-Akkuschrauber und Stichsäge auch mal ein kleines Möbelstück.

Angebot

Ich arbeite in Stufen, die aufeinander aufbauen. Was bei einem Thema tatsächlich hilft, ist vorher nicht unbedingt klar. Daher richte ich mein Vorgehen nicht an einem vorgefertigten Schema aus, sondern an den Erkenntnissen aus dem Prozess. Jede Stufe hat einen Festpreis, ein festgelegtes Ergebnis und ein Ende, und vor jedem nächsten Schritt entscheiden Sie, ob und wie es weitergeht. Alle Stufen führe ich selbst durch.

Vorgespräch

kostenlos · 30 Minuten

Sie erzählen mir, worum es geht. Ich frage nach und sage ehrlich, ob ich glaube, dass meine Arbeitsweise zu Ihrem Anliegen passt und ich hier etwas beitragen kann. Wenn ich denke, dass sich das Thema intern schneller oder günstiger lösen lässt, sage ich auch das.

Sondierung

Wenn noch nicht klar ist, ob es sich lohnt, das Thema anzugehen.

Ich mache mir ein Bild davon, was von wem als Problem gesehen wird und welchen Nutzen potenzielle Lösungen bringen sollen. Dazu spreche ich mit Ihnen und mit zwei bis drei Personen, die unmittelbar damit zu tun haben; den Personenkreis legen wir vorher gemeinsam fest.

Sie bekommen: eine schriftliche Zusammenfassung, welche Hinweise ich gefunden habe, worauf sie deuten und was der nächste Schritt sein kann — z. B. eine tiefergehende Problemklärung, ein direkter Einstieg in die Lösungsgestaltung oder auch der Abschluss des Themas. Ich gebe Ihnen eine Einschätzung, was zu gewinnen ist, wenn Sie das Thema angehen, und was es kostet, wenn es liegen bleibt. Im Auswertungsgespräch gehen wir die Ergebnisse durch und besprechen die Empfehlungen.

Dauer: ein Tag vor Ort Aufwand in der Organisation: insgesamt ein halber bis ganzer Tag, verteilt auf die Beteiligten

2.500 € netto, Festpreis, zzgl. Reisekosten nach Aufwand

Problemklärung

Wenn feststeht, dass sich das Thema lohnt, aber noch nicht klar ist, warum es nicht rund läuft.

Ich führe Interviews mit den beteiligten Akteuren und schaue mir die relevanten Abläufe und Systeme an. Wie viele Gespräche das sind, hängt vom Thema ab — ich höre auf, wenn Gespräche keine substanziell neuen Informationen ergeben. Dabei spielen strukturelle und technische Gegebenheiten genauso eine Rolle wie psychologische und soziale Dynamiken. Oft weichen offizielle Prozesse und reale Umsetzung voneinander ab, und die Gründe für diese Abweichung sind häufig schon ein Teil der Antwort.

Sie bekommen: eine schriftliche Auswertung der Problemmechanik, d. h. welche Faktoren zusammenwirken, wo die entscheidenden Hebel liegen und welche Ansatzpunkte sich daraus ergeben.

Die Auswertung gehen wir in einer gemeinsamen Arbeitssitzung durch, ggf. gemeinsam mit der Beschäftigtenvertretung. Wir konkretisieren, was eine Lösung für welche Zielgruppen leisten soll und was wir für Stufe 3 in den Fokus nehmen. Die Frage, mit der wir in die Lösungsgestaltung gehen, ist oft eine andere als die Ausgangsfrage. Aus „Warum hält sich niemand an den Prozess?“ wird dann zum Beispiel „Wie können wir die Dokumentation so gestalten, dass sie im Schichtbetrieb nebenbei mitläuft?“. Damit steht fest, was konkret bearbeitet wird und woran sich Lösungsvorschläge messen lassen müssen.

Was ich in den Interviews höre, gebe ich nur verdichtet und anonymisiert an Sie weiter, nie namentlich, und nach außen gar nicht. Die Einbindung von relevanten betrieblichen Akteuren, z. B. Betriebs- oder Personalrat, klären wir vorab; spätestens für den Testlauf in Stufe 3 ist sie ohnehin erforderlich. Genauso legen wir vorher fest, wie das Vorhaben intern kommuniziert wird, damit die Beteiligten frühzeitig erfahren, worum es geht. Das weckt allerdings auch Erwartungen. Diese Stufe ist deshalb erst dann sinnvoll, wenn die Bereitschaft besteht, anschließend etwas zu verändern.

Dauer: zwei bis drei Wochen Aufwand in der Organisation: ein bis zwei Stunden je Gesprächspartner, plus gemeinsame Arbeitssitzung

6.500 € netto, Festpreis, zzgl. Reisekosten nach Aufwand

Lösungen entwickeln und erproben

Wenn die Problemmechanik klar ist und feststeht, woran sich eine Lösung messen lassen muss.

In einem Workshop entwickeln wir gemeinsam mit den Beteiligten Lösungsansätze. Den vielversprechendsten setzen wir als Prototyp auf, bewusst vorläufig und mit wenig Aufwand. Dann testen wir ihn im echten Betrieb und werten den Testlauf gemeinsam aus.

Sie bekommen: einen erprobten Lösungsansatz und die Erkenntnisse aus dem Testlauf, also was sich bewährt hat, wo nachjustiert werden sollte und was für eine dauerhafte Umsetzung nötig wäre.

Eine Begleitung bei der Umsetzung lässt sich individuell dazubuchen, die meisten brauchen das an dieser Stelle aber nicht mehr, weil die Beteiligten die Lösung selbst mitentwickelt und schon einmal angewendet haben.

Dauer: etwa sechs Wochen, davon vier Wochen Testlauf Aufwand in der Organisation: ein Workshoptag, plus die Mitwirkung derjenigen, die den Prototyp ausprobieren

7.500 € netto, Festpreis, zzgl. Reisekosten nach Aufwand

„Warum haben wir das nicht schon viel früher gemacht?“

Diese Frage höre ich öfter. Der Aha-Effekt, wenn sich ein Thema, das man lange vor sich hergeschoben hat, doch einfacher klären ließ als gedacht, ist aber kein Grund, sich zu ärgern. Der zweitbeste Zeitpunkt, um anzufangen, ist jetzt.